王 耀 中建海峽副總經理

近年來，伴隨著國家發展步入“新常態”和供給側改革不斷深入推進，哈爾濱家裝公司，建筑業作為國民經濟支柱產業，一直在積極從傳統產業向建筑產業現代化升級。這其中，EPC(工程、采購、建設）工程總承包作為覆蓋建筑產品的全生命周期的建設工程組織實施方式，具備利于控制項目成本、縮短建設周期、保證工程質量等突出優勢，備受市場青睞，也成為近年來最為主流的模式之一。

但對于建筑業企業來說，EPC工程總承包模式帶來機遇的同時，也對承包商的集成管理能力、資源協調能力等提出了更高的要求，并蘊含了不少風險。結合中建海峽此前參與部分EPC總承包模式項目建設經驗，筆者以為，在EPC工程總承包模式項目實施過程中，應該重點注意以下幾點：

發揮設計龍頭作用。2%的設計費決定了90%的項目造價。方案設計階段是項目價值創造的核心環節，EPC特點之一是分階段出圖，邊設計邊施工邊修改，應尤其注意推動設計與施工高度融合，高度重視設計創效作用，既要保證圖紙有可施工性，又要考慮控制概算。積極參與概念方案，服務前移，從設計與施工融合的角度做建設性思考，使選定方案更具可建造性；參與設計方案策劃，通過召開多場次、多專業設計方案策劃會，有效策劃效益控制概算；允許土方提前開挖，安排專人負責辦理方案核查意見書及人防、消防、規劃許可等，在工期特別緊張的情況下，可以在設計方案定案后、已確定地下室標高、尚無施工圖的情況下，盡早開始土方開挖，布設塔吊，節約時間。在中建海峽承建的世界媽祖文化論壇永久性會址項目前期建設中，設計采用集中設計和并行設計，設計方駐扎項目指揮部，在過程中同步溝通、及時協調，將有關快速施工的技術措施融入設計圖紙，僅用兩周時間就完成了設計方案深化，為項目后續建設節省了寶貴時間。

優化項目管理模式。EPC工程總承包管理模式涉及每個環節的風險點不同，靠單一的單位無法實現，只有實行集團作戰，才能攻堅克難，戰無不勝。作為總承包方，應該積極整合優勢資源，推動總包分包協同。一是考慮設立聯合作戰指揮室。統一做好統籌規劃、過程協調、工序安排，并通過安裝在塔吊上的監控攝像、無人機定時放飛輔助等，有效提升總分包協同管理效率，尤其是基礎、主體、屋面、外墻及室外工程的現場指揮協調。二是設置計劃管理部。在項目組織架構上設置計劃管理部，統籌協調全過程的計劃管理。計劃管理部經理直接受項目經理的領導，是項目經理的助手，相當于參謀長的職位，負責做好二級節點計劃的制定，督促設計、采購及施工方制定三級計劃，負責計劃的執行、監督、糾偏及獎懲。在中建海峽莆田市會展中心項目建設過程中，項目曾經由于全國性鋼材短缺導致項目材料供應不及時，造成工期滯后，后續通過計劃管理部制定了一系列糾偏措施，對后續關鍵線路進行重排，及時調整裝修材料進場及勞動力計劃，最終確保了竣工總目標的實現。

加強科技資源支撐。當前，不少EPC工程總承包項目都是公建項目，大型公建項目普遍鋼結構造型多、科技含量高、施工難度大，特別是伴隨著BIM（建筑信息模型）技術、裝配式建造技術的不斷發展，建筑企業也應該加快推進集成創新，通過管理創新+技術創新、EPC +BIM+裝配式+協同平臺，有效解決工期和技術困難，為項目高質量建設提供強力支撐。比如在世界媽祖文化論壇永久性會址項目建設過程中，項目團隊通過運用BIM技術、Tekla建模，成功解決了波浪造型鋼結構屋面施工難題；在莆田市會展中心項目建設過程中，引進和定制BIM協同管理平臺，輔助項目多方協同管理，解決EPC模式中圖紙版本管理難度大的問題。

當然，從建筑企業本身的角度來說，更多地還要從企業管理觀念轉變、組織架構、資源支持、機制保障、考核激勵等方面進行綜合考慮，牢固樹立起總承包管理的服務意識，把握技術前移、管理前置的指導原則，做好關鍵過程管理，

通過持續的實踐與探索，把EPC工程總承包模式打造為企業的核心競爭力。

（來源：中國建設報）